Vad är det som gör att vissa arbetsplatser attraherar medarbetare medan andra upplever en stor personalomsättning? Det har visat sig att sammanhang där vi som människor får vissa specifika behov tillgodosedda attraherar oss, medan sammanhang där vi inte får samma behov tillgodosedda gör att vi väljer bort dem. Undersökningar visar också att 85%* av anställda globalt hellre skulle gå någon annanstans än till jobbet och bara 23%** känner sig engagerad i sitt arbete. Så vad är det du som ledare skall tänka på för att skapa en samverkande arbetsplats för dina medarbetare? Ett sätt är att använda SCARF-modellen.
SCARF-modellen
SCARF-modellen handlar om att förstå hur vi kan skapa sammanhang som gör att våra medarbetare och kollegor skall känna sig trygga och komma till sin rätt och den hjälper oss att skapa välfungerande team.
Modellen tar avstamp i två forskningsområden: 1. En stor del av den motivation vi känner som människor handlar om att maximera belöning och minimera hot (Gordon, 2000); 2. Det är lika viktigt för oss att få våra sociala behov tillfredsställda som det är att våra fysiska behov är tillfredsställda (Lieberg och Eisenberger 2008). Genom att kombinera dessa två teman får vi genom SCARF ett ramverk som beskriver de faktorer som aktiverar belöning och hot hos oss i sociala sammanhang.
S. Status = ens egna betydelse för sammanhanget
Status handlar om vilken betydelse vi upplever att vi har för det sammanhang vi befinner oss i, dvs. att vi känner att vi har en viktig roll att fylla. Det har visat sig att människan känner en ökad status när de ges möjlighet att utvecklas och när deras framsteg får positiv feedback.
Genom att du som ledare uppmärksammar gemensamma och individuella framgångar skapas en trygg miljö för medarbetaren. Det i sin tur lägger grunden för en framgångsrik förändring. I miljöer där fokus ligger på fel man gör eller att ingen får sticka ut ger istället låg grad av uppfyllelse av status-behovet och medarbetare känner otrygghet och osäkerhet.
C. Certainty = Säkerhet/Visshet
Säkerhet eller visshet handlar om att vi har ett behov av att förstå sammanhanget vi är i och vilka förväntningar som finns på oss. Det är då vi kommer till vår rätt och vi kan bidra med det som är våra styrkor istället för att negativt påverka våra förmågor.
Du som ledare kan tillse hög nivå på visshets-behovet genom att skapa tydliga ramverk för vad som förväntas av dina medarbetare och skapa tydliga målbilder för framtiden. Att inkludera medarbetare i planer, intentioner och tankar skapar också en ökad känsla av pålitlighet och visshet.
A: Autonomy = Autonomi (Självständighet/Självbestämmande)
Autonomi är upplevelsen av att kunna kontrollera vår egen situation och känna att vi har valmöjligheter för påverkan. Ges vi inte möjligheten att påverka eller väla skapas ofta en känsla av vanmakt och vi tappar motivation och kan upplevas frustrerande.
Inom ramen för autonomi kan du som ledare skapa hög grad på skalan genom att, inom ramen för uppdraget, låta medarbetare påverka sin egen situation. Det kan handla om att du som ledare ger medarbetaren valmöjligheter på hur denne skall angripa situationen i fråga snarare än att tala om för denne vad som skall göras. I många fall finns det ju flera vägar fram till samma mål!
R: Relatedness = Relaterbarhet / Igenkänning
Relaterbarhet handlar om att vi har behov av att känna igen oss i, och kunna relatera till, andra. Avsaknaden av igenkänning skapar samma känsla som ensamhet. Trygga mänskliga relationer är viktiga för oss människor och relaterbarhet skapar tillit. Ju mer tillit det finns mellan människor i ett företag desto bättre kommer välbefinnandet, samverkan och informationsflödet att fungera. Inom ledarskapet handlar det om att skapa förutsättningar för medarbetare att hitta gemensamma beröringspunkter, privat som professionellt, genom att skapa tid och forum för nätverkande. Det kan till exempel handla om sociala event, mentorskap eller faddersystem.
F: Fairness = Rättvisa/Transparens
Rättvisa handlar om vår upplevda känsla av om ett sammanhang är rättvist eller inte. När vi upplever att ett sammanhang är rättvist mår vi bra och vi vill bidra. Saknas känslan av att något är rättvist kommer vi ha svårare att visa empati, vi blir mindre benägna att vara en del av sammanhanget och att bidra till dess utveckling. Har vi lyckats nå en hög grad inom SCAR-behoven ovan inom det sammanhang vi är så kommer F med stor sannolikhet att upplevas som tillfredsställt i stor utsträckning. Som ledare kan du ändå jobba med rättvisa genom att arbeta med transparens och tydliga ramverk för övergripande mål, förväntningar och grundläggande regler. Då blir det lätt att premiera framgång – det som är inom ramarna – och enkelt att markera mot beteenden som inte är inom ramen. Då skapas en känsla av rättvisa mot dem som agerar rätt.
Avslutningsvis
Som ett led i din egen ledarskapsutveckling kan det finnas värde i att fundera på hur du idag skapar förutsättningar för bättre samverkan i din organisation. Vill du göra det kan du med fördel fundera på hur bra, på en skala från 1-10, ni är idag inom ovan kategorier och kanske testa några av de förslag som presenterats. SCARF-Modellen fungerar.
Välkommen till oss om du vill veta mer! Du kan göra en spontan intresseanmälan här, så hör vi av oss.
*Undersökningen vi hänvisar till är: State of the Global Workplace, Gallup, 2017
**Undersäkningen vi hänsvisar till är Stat of the Global Workplace, Gallup 2023: